Procura-se neste
trabalho proporcionar aos leitores menos familiarizados com o plano
estratégico, o contacto com matérias que lhes permitam alargar os seus
conhecimentos sobre conceitos, metodologias, e processos neste âmbito. Desde há
vários anos que Empresas, Organizações Públicas e Organizações Não
Governamentais (ou Sem Fins Lucrativos), têm em comum o facto de operarem num
contexto cada vez mais exigente e mais complexo como é aquele em que vivemos
actualmente, e no qual se lhes exige que tomem decisões para que se possam
manter, expandir e assim proporcionar aos seus clientes ou utentes bens e
serviços com a qualidade desejada. De facto esses sistemas abertos.
O
plano estratégico é, fundamentalmente, um instrumento de apoio à tomada de
decisões, e para Bryson (1988) significa o "esforço disciplinado em ordem
a produzir decisões e acções fundamentais que moldem e guiem o que uma
organização (ou outra entidade) é, o que faz, e porque o faz. Implica uma
recolha alargada de informação, uma exploração de alternativas, e uma ênfase
nas implicações futuras das decisões presentes. Pode facilitar a comunicação e
a participação, harmonizar interesses e valores divergentes, alimentar
ordenadamente metodicamente a tomada de decisão e a implementação bem-sucedida.
A
aplicação do processo de plano estratégico tem início na necessidade sentida
desde a Antiguidade pelos comandantes militares de prepararem campanhas para
vencer uma guerra, para o que tinham de preparar antecipadamente objectivos,
recursos, movimentos e deslocações com o objectivo de alcançarem a vitória. Em
suma tinham de planear contando com as suas forças e as suas fraquezas bem como
com as forças e fraquezas dos adversários. Portanto como técnica, o plano
estratégico surgiu no meio militar.4Porém na década de cinquenta do século XX
foi adoptada pelo sector privado, com o objectivo de fortalecer a
competitividade das empresas nos seus mercados, procedente de duas correntes de
pensamento relativas à prática da gestão empresarial:
Ø A
primeira corrente decorre do desenvolvimento da planificação de programas e
orçamentos com raiz na Segunda Guerra Mundial. Muitas empresas adoptaram o
orçamento como uma ferramenta para melhorar o controle das suas operações. Os
orçamentos anuais converteram-se de imediato em planos quinquenais devido ao
reconhecimento das consequências financeiras a longo prazo que condicionavam
muitas decisões empresariais.
Ø A
segunda corrente de pensamento teve origem na Escola de Negócios de Harvard, onde
se enfatizava a importância de dispor de uma estratégia empresarial global. Até
esse momento a teoria da gestão empresarial havia-se concentrado no estudo
separado de funções como a produção, as finanças, o marketing, a logística,
etc. Sem dúvida à medida que as empresas cresceram.
Alguns
especialistas deste tema (v.g. Bryson, 1988) chamam, no entanto, a atenção para
que apesar das suas potencialidades, o plano estratégico pode não ser o melhor
passo para uma organização cujo topo está em crise, e/ou que apresente buracos
orçamentais significativos e/ou que não tenha ainda preenchidas posições chave
de liderança. Da mesma maneira se a organização carecer de condições técnicas,
de recursos, ou orientações de decisores chave para produzir um bom plano, o
plano estratégico poderá ser uma perda de tempo. Assim, para que um plano
estratégico tenha perspectivas de sucesso, deve estar em condições de produzir
decisões e acções de harmonia com os objectivos previamente estabelecidos e
devem estar garantidos alguns requisitos de base, como por exemplo:
Ø Que
exista uma parceria ou coalizão dominante que entenda apoiar o processo de plano
estratégico; Que se verifique um papel reconhecido e aceite, de iniciativa ou
mesmo de liderança, por parte de um dos parceiros;
Ø Que
se disponha a nível local de recursos humanos necessários;
Ø Que
se verifiquem outras condições reais (financeiras, técnicas organizacionais,
etc.) para a implementação do plano.
Estes ensinamentos têm sido colhidos
essencialmente da experiência já acumulada, resultante da aplicação do plano
estratégico às empresas do sector privadocomplementada actualmente
com
a experiência da aplicação às organizações públicas e às organizações sem fins
lucrativos, entre as quais se contam as Organizações Não Governamentais (ONGs).
As limitações do plano estratégico têm sido abordadas com bastante frequência.
Nos
anos 60 e princípios dos anos 70, a evolução estável e previsível do meio
ambiente envolvente levou a que a generalidade das organizações em todo o mundo
adoptasse um processo formal e consciente de geração de estratégias que
resultava na concepção de um plano estratégico bastante completo para o futuro
a médio e longo prazo.
Todavia,
após as crises petrolíferas dos meados dos anos 70, este processo deixou de dar
resposta às necessidades que então surgiam: a instabilidade da evolução do
rendimento, os défices orçamentais, as elevadas taxas de juro e inflação, o
desemprego e a estagnação ou recessão do consumo à escala global conjugaram-se
para pôr em causa as bases de sustentação do plano estratégico. Foram então
identificadas as principais deficiências:
Ø Separação
entre o raciocínio e a acção: quem planeia não executa.
Ø Acesso
a informação relevante: responsáveis pelo plano apenas recebem informação
processada e agregada, geralmente de natureza quantitativa.
Ø Impossibilidade
de previsão: inovações tecnológicas ou guerras de preços, por exemplo, são
descontinuidades imprevisíveis.
Ø Falta
de originalidade: plano tende a extrapolar tendências passadas ou a imitar a
concorrência.
Ø Rigidez
processual: uma vez definido o plano é difícil alterá-lo.
Ø Aumento
da burocracia: é criado um novo órgão de staff na hierarquia.
Ø Ineficácia:
o plano estratégico.
Segundo
Bryson (1988), o plano estratégico pode ser aplicado a:
a)
Serviços, departamentos, ou outras organizações públicas;
b)
Cidades, áreas metropolitanas, regiões ou outras divisões geográficas;
c)
Organizações sem fins lucrativos;
d)
Sectores específicos tais como Transportes, Saúde, Educação.
No
nosso país o planeamento estratégico tem sido adoptado por uma grande
multiplicidade de autarquias, das quais destacamos entre outras: Beja, Évora,
Lisboa, Pombal, Vendas Novas), estabelecimentos de ensino superior
(Universidade de Évora, Escola Superior Agrária de Elvas), Organizações Não
Governamentais (Rede Europeia Anti Pobreza).
Os
principais elementos constitutivos que qualificam o processo de plano
estratégico são os seguintes:
Ø Privilegia
a análise prospectiva e de cenários;
Ø Assume
um comportamento dinâmico e flexível no confronto da selecção dos objectivos e
de actuações, tendo em conta que o futuro reserva descontinuidades e surpresas
que é impossível prever, mas que se poderá interpretar e enfrentar;
Ø Considera
os elementos de complexidade que caracterizam o âmbito territorial a que se
aplica um único desenho estratégico com base na análise SWOT (Strenghts – Weaknesses – Oportunities –
Threats), o mesmo é dizer a identificação das oportunidades e ameaças que se
manifestam na envolvente, e dos pontos de força e debilidade internas à
organização.
Ø Opera
numa dimensão abertamente pragmática, pois age num contexto de racionalidade
limitada e de incerteza, o que significa por exemplo articular a decisão à
previsão de cenário que identifica uma visão de sucesso do plano, entendido
como resultado de um processo negocial que implique a pluralidade dos actores,
e preveja mecanismos de feedback e de retificação contínua que permitam
reorientar a decisão e retomar o seu próprio passo, de garantir
Ø Flexibilidade
ao plano e adoptar tendencialmente as políticas que sejam efectivamente realizáveis;
Ø Privilegia
a análise sistémica, atém-se a processo de aprendizagem e de revisão iterativa,
privilegia a interacção negocial com os interesses;
Ø Capacitar
a organização a adaptar-se e a reagir frente as mudanças no cenário de atuação;
Ø Orientar
as atividades da organização em direção aos objetivos da organização;
Ø Maximizar
o potencial produtivo considerando os recursos disponíveis;
1
Estabelecimento de Missão, Valores e Visão.
1.1 Conceito de
Missão
A
missão da organização define o propósito fundamental da existência da
organização.
A
missão identifica a razão de ser da organização – isto é, o que ela representa.
Assim,
a missão de uma organização significa a razão de sua existência. É a finalidade
pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve servir.
A
definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas:
Ø Quem
somos?
Ø O
que fazemos?
Ø E
por que fazemos o que fazemos?
Exemplo
de missão da Editora Abril
“A
Abril está empenhada em contribuir para a difusão de informação, cultura e
entretenimento para oprogresso da educação, a melhoria da qualidade de vida, o
desenvolvimento da livre iniciativa e ofortalecimento das estruturas
democráticas do país”.
Os
valores fazem parte dos fundamentos estratégicos da organização.
São
um conjunto de crenças e princípios que orientam as atividades e operações de
uma organização e o comportamento geral dos seus membros.
Não
basta que a organização tenha valores claramente definidos. É fundamental que
os colaboradores os conheçam e os pratiquem, pois é com base nesses valores que
todas as ações dentro da organização deverão ser realizadas.
Os
valores devem espelhar tudo aquilo que é importante para a organização.
Ø Valorização
da vida e do meio ambiente;
Ø Respeito
e comprometimento mútuos;
Ø Objetivos
e metas claros e definidos;
Ø Reconhecimento
pela contribuição para os resultados;
Ø Desenvolvimento
pessoal e profissional;
Ø Inovação
e Qualidade;
Ø Empreendedorismo
e ousadia;
Ø Participação
e trabalho em equipe.
1.3 Conceito de
Visão
A
visão é um conjunto preciso e bem elaborado de palavras que anunciam o
direcionamento e asaspirações da organização.
É
a definição de um futuro pretendido pela organização, que represente propósitos
globais e perdure ao longo do tempo.
Visão
é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro.
A
visão busca estabelecer uma identidade comum quanto aos propósitos da
organização, a fim de orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro que
ela deseja construir.
Exemplo de visão
do O Boticário
“Ser
reconhecida por colaboradores, parceiros, clientes e segmento onde atua como
uma das maisimportantes referências mundiais em beleza e fazer que suas ações
para a preservação da vidaestabeleçam uma forte identificação com a sociedade”.
2 Diagnóstico
Estratégico
O
diagnóstico estratégico é a análise do ambiente externo e interno, é através
dele que a organização busca informações sobre o ambiente de atuação.
A
análise SWOT é uma das ferramentas a ser utilizada no diagnóstico estratégico,
para ajudar as organizações aconhecer melhor a si e o ambiente em que atua.
A
análise SWOT é o processo de identificar sistematicamente as Forças (Strenghs)
e Fraquezas (Weaknesses) da organização, as Oportunidades (Opportunities) e
Ameaças (Threats) no amobiente de atuação.
Ela
permite à organização obter uma ideia mais clara da sua posição estratégica
2.2 Análise do
Ambiente Externo
A
relação com o meio externo constitui um fator-chave da organização e por esse
motivo, entender as particularidades, organização e funcionamento desse
ambiente é essencial para a gestão da organização.
Para
analisar o ambiente geral, é importante que o gestor levante informações sobre
os seguintes aspectos:
Ø Socioculturais;
Ø Legais:
leis, impostos, taxas aplicáveis ao setor;
Ø Políticos/governamentais;
Ø Econômicos;
Ø Tecnológicos.
A
análise externa permite a identificação e avaliação das oportunidades e ameaças
presentes e futuras à organização.
Oportunidades:
são situações ou eventos futuros, externos à organização e por ela não gerenciáveis
diretamente.
As
oportunidades quando bem aproveitadas, podem facilitar o cumprimento da missão
da organizaçãoAs oportunidades oferecem um potencial favorável no ambiente da
organização para o cumprimento do seu objetivo.
Ameaças:
são situações ou eventos futuros, externos à organização e por ela não
gerenciáveis diretamente. Se não forem evitadas, podem dificultar o cumprimento
da missão.
As
ameaças são as principais circunstâncias desfavoráveis ou impedimentos à
posição atual ou futura da empresa no alcance do seu objetivo.
A
identificação desses dois fatores permite à organização vislumbrar
oportunidades – respeitando seus fundamentos estratégicos – e ameaças, das
quais deverá se defender.
Para
uma melhor organização dos trabalhos, tanto as oportunidades quanto às ameaças
são priorizadas em função de sua relevância para o cumprimento da missão.
Ø 2.3 Análise do Ambiente
Externo
Os
pontos fortes e fracos da organização são identificados por meio da análise
interna da organização.
Pontos fortes:
condições ou características internas que contribuem para o cumprimento da
missão da organização.
Os
pontos fortes ou forças são os recursos ou aptidões que fazem com que a
organização supere os concorrentes, é uma característica competitiva da organização
que a coloca em vantagem frente aos concorrentes.
Pontos fracos:
condições ou características internas que reduzem a probabilidade de
cumprimento da missão da organização.
Os
pontos fracos ou fraquezas são as características competitivas da organização
que as coloca em desvantagem frente às concorrentes, devendo estas também ser
reconhecidas e tratadas.
Todas
as características, habilidades e competências da organização devem ser
analisadas e priorizadas em função da sua contribuição para o cumprimento ou
não da missão organizacional.
3 Determinação
dos objetivos empresariais
Os
objetivos são os resultados para os quais todas as atividades organizacionais
são direcionadas.
As
organizações podem ter vários objetivos de longo prazo e abrangentes, entre
eles a lucratividade, presença no mercado, boas relações com os empregados, e
outros.
Os
objetivos são resultados específicos que a organização pretende alcançar em um
determinado período de tempo.
Enquanto
a missão define qual é o negócio da organização e a visão proporciona uma
imagem do que a organização quer ser, os objetivos estabelecem resultados
concretos que desejamos alcançar dentro de um específico prazo de tempo.
5 Formulação das
alternativas estratégicas
Com
os dados anteriores em mãos, se estabelece as medidas estratégicas necessárias
e aplicáveis para se atingir os objetivos propostos para a organização.
As
ações estratégia tem como finalidade direcionar a organização ao aproveitamento
dos recursos disponíveis, e a orientar um caminho a seguir, perante aos
diferentes desafios e objetivos propostos para a organização
6 Elaboração do
plano estratégico
O
plano estratégico é documentação formal que descreve o conteúdo discutido e
definido no plano estratégico.
O
plano estratégico servirá como base e referencia para a elaboração do plano
tático e do plano operacional.
7 Implementação
por meio dos planos táticos e planos operacionais
As
diretrizes estabelecidas no plano estratégico deverão ser detalhadas e
implementadas por meio dos planos táticos e planos operacionais conforme
suas particularidades.
As
decisões oriundas do plano estratégico devem ser implantadas por meio de planos
táticos e operacionais e detalhadas de forma compreensível e clara para os
demais participantes da organização.
Conclui
que O plano estratégico é, fundamentalmente, um instrumento de apoio à tomada
de decisões, e para Bryson (1988) significa o "esforço disciplinado em
ordem a produzir decisões e acções fundamentais que moldem e guiem o que uma
organização (ou outra entidade) é, o que faz, e porque o faz. Implica uma
recolha alargada de informação, uma exploração de alternativas, e uma ênfase
nas implicações futuras das decisões presentes.
.
ABREU,
Francisco
2002 Fundamentos de
Estratégia Militar e Empresarial, Lisboa, Edições Sílabo, Lda
AGRO.GES
– Sociedade de Estudos e Projectos, Lda
2001 Á esquerda do Guadiana – Plano
Estratégico de Desenvolvimento Agro-Rural
dos Concelhos de Moura,
Serpa e Barrancos, s.l., Cooperativa Agrícola de
Moura
e Barrancos
ANSOFF,
H. Igor et al.
1990 Do Planeamento Estratégico à
Administração Estratégica, São Paulo, Editora
Atlas SA
BARROCAS,
Carolina A. S. C.
2002 Planeamento Estratégico, Évora,
Universidade de Évora
BILHIM, João Abreu de
Faria
1995 “Para uma teoria da Gestão da Mudança
Estratégica”, Estratégia e
Planeamento na Gestão e
Administração Pública, Lisboa, ISCP